A batalha do entretenimento entre escala e originalidade

Como empresário de longa data, passei grande parte do meu tempo em empresas que existem no limite da escala. Ao vivo entretenimentodesenvolvimento de talentos, locais e novos conceitos de espetáculos compartilham o mesmo momento tranquilo de tensão. Assim que algo começa a funcionar, a conversa muda. Deixa de ser sobre como torná-lo melhor e passa a ser sobre como ajustá-lo.

Eu entendo por que essa mudança acontece porque participei dessas reuniões. Torna-se mais difícil levantar capital, o risco torna-se pessoal e a folha de pagamento fica mais pesada. Uma empresa maior oferece certeza, distribuição e alívio da pressão constante de não saber como será o próximo trimestre. A independência oferece o oposto. É emocionante até que deixa de ser.

Depois de anos observando isso acontecer no entretenimento, passei a acreditar que o verdadeiro desafio não é escolher entre escala e originalidade. É descobrir como crescer sem espremer exatamente aquilo que fez o negócio valer a pena crescer.

Os locais independentes sempre foram onde as cenas são construídas. Absorvem noites mal dormidas e se arriscam em atos que ainda não conseguem se justificar em uma planilha. Como a maioria dessas salas não está intimamente ligada ao ecossistema das grandes agências e gravadoras, a necessidade se torna a mãe da invenção. Quando você não consegue aproveitar os mesmos pacotes de turnê que todos os outros, você tem que inventar algo mais interessante.

É por isso que salas pequenas muitas vezes se tornam o berço da próxima novidade. Um projeto de lei local que não deveria funcionar de alguma forma se transforma em movimento. Um estranho conceito noturno desenvolve seguidores. Um artista que nunca conseguiu um encontro em um grande local de repente tem uma fila no quarteirão.

À medida que mais desses locais passam a fazer parte de sistemas maiores, a programação começa a seguir uma lógica diferente. As decisões são moldadas pela eficiência do roteamento, desempenho histórico e estruturas de negociação padronizadas. Esses sistemas são muito bons para dimensionar o que já funciona, mas não são particularmente bons para descobrir o que vem a seguir. Para os fundadores desses locais, a saída rápida é a expansão, mas a grande saída vem da construção de um legado.

Já vi a mesma coisa acontecer na gestão artística. Assinar com uma grande empresa de gestão muitas vezes parece um progresso. Às vezes é. Às vezes, significa apenas se tornar mais um nome em uma lista projetada para manter o ímpeto, em vez de criá-lo.

Eu dirigi uma empresa de gestão artística que contratou vários artistas conhecidos que já haviam trabalhado em empresas maiores. Fizemos o trabalho prático inescalável. Nós repensamos a turnê, reconstruímos a estratégia, procuramos oportunidades estranhas e realmente prestamos atenção. E o resultado foi que aumentamos drasticamente a receita dos artistas. Os grandes gestores não falharam porque lhes faltava capacidade. Eles operavam dentro de um sistema que recompensava mais a eficiência do que a reinvenção.

Las Vegas pode ser o exemplo mais claro. A cidade costumava funcionar tanto com textura quanto com espetáculo. Atos de lounge, artistas itinerantes, salinhas laterais estranhas e shows que pareciam ideias terríveis até que de alguma forma funcionassem. Muito disso foi substituído por modelos mais limpos, seguros e previsíveis que fazem mais sentido em uma planilha.

E ainda assim o público não deixou de querer originalidade. Simplesmente começou a encontrá-lo em outro lugar. Locais como o AREA15 e produções e experiências menores que não sejam de showrooms de cassino estão provando que as pessoas ainda querem experiências que pareçam surpreendentes, pessoais e um pouco arriscadas. Gerenciamos o elenco do show BattleBots, e ouço regularmente que os convidados planejaram toda a sua viagem a Las Vegas em torno dele, porque é um show único. Enquanto isso, muitas produções de nível médio dentro de grandes propriedades estão enfrentando camadas de custos e estruturas que nunca foram projetadas para ajudar a sobreviver a ideias interessantes.

Conselho de Cultura da Rolling Stone é uma comunidade somente para convidados para influenciadores, inovadores e criativos. Eu me qualifico?

A boa notícia é que escala e originalidade não são mutuamente exclusivas. Mas as empresas não preservam a criatividade por acidente. Eles têm que construir para isso.

O maior erro que as empresas cometem é julgar novas ideias pelas mesmas métricas que usam para ideias maduras. Os primeiros projetos criativos quase sempre parecem ineficientes. Perdem dinheiro, exigem mais atenção e muitas vezes falham. Isso não é evidência de que devam ser eliminados. É o custo de descobrir o que funciona.

As empresas que permanecem interessantes criam uma via protegida para experimentação. Orçamento diferente. Expectativas diferentes. Regras diferentes. Não se pode pedir a um novo espetáculo, a um novo artista ou a um novo conceito de espaço que se justifique com os mesmos números de algo que já funciona há dez anos.

O segundo erro é afastar muito a tomada de decisões das pessoas que realmente entendem o público. À medida que as empresas crescem, os comitês substituem o instinto. Painéis substituem o sabor. Ninguém quer ser a pessoa que aprovou a ideia arriscada que fracassou.

As empresas que permanecem distintas geralmente ainda têm alguém com permissão para dizer: “Sei que isso não faz sentido no papel, mas acho que vai funcionar”.

Eles também protegem as pessoas que realizam trabalhos que não são escalonáveis. Os negócios criativos são construídos através de coisas que parecem ineficientes: ligar pessoalmente para o artista, refazer o show, experimentar uma sala incomum, aceitar a reunião que todos os outros faltaram. Essas são geralmente as primeiras coisas que as empresas eliminam quando crescem. Então eles se perguntam por que tudo começa a parecer intercambiável.

A tecnologia pode ajudar. Melhores sistemas, melhores dados e até mesmo IA podem tornar as empresas criativas mais fortes. O erro é usar essas ferramentas para substituir o julgamento em vez de apoiá-lo.

Os dados podem dizer o que funcionou antes. Ele não pode dizer com o que as pessoas vão se preocupar a seguir.

A escala não é o inimigo. O verdadeiro perigo é esquecer por que as pessoas se importam. As empresas que permanecem relevantes são geralmente aquelas que resistem à tentação de otimizar cada detalhe. Eles deixam espaço para o gosto, o instinto, as ideias estranhas e o tipo de julgamento humano que raramente parece eficiente até que de repente se torna inestimável.